Die WorldCom-Pleite – der große Betrug der Dotcom-Ära

Die Zeit der Dotcom-Blase war voll von berühmten Finanzskandalen und Insolvenzen. Sie sind Standardbeispiele Enron-Angelegenheiten und Worldcom. Beide Unternehmen waren Marktstars und wurden in kürzester Zeit zu Symbolen des Finanzbetrugs. WoldCom war ein Telekommunikationsunternehmen, das in seiner Blütezeit im Ferngesprächssegment auf dem zweiten Platz lag.

WorldCom-Logo. Quelle: Freebiesupply.com

Das größte Unternehmen war damals noch AT&T. WorldCom im späten XNUMX. Jahrhundert von einem Unternehmen der "zweiten Liga". schnell zu den Marktführern aufgestiegen. Leider ist dies dem Unternehmen nachhaltig nicht gelungen, aber durch eine Vielzahl von Zukäufen konnte WorldCom nicht das Beste daraus machen. Dies, kombiniert mit der Fälschung von Finanzergebnissen, war ein fertiges Rezept für einen spektakulären Bankrott.

Im heutigen Artikel stellen wir die Geschichte dieses Unternehmens vor und beschreiben den Verlauf der letzten Monate der WorldCom. Der Bankrott von WorldCom ist ein großartiges Beispiel dafür, wie man ein großes Unternehmen nicht führen sollte. Wir laden Sie zum Lesen ein!

1983–1998: Entstehung eines Giganten

1983 wurde Long Distance Services in einem Café in Hattiesburg, Mississippi, gegründet. Er war der Hauptgründer des Unternehmens Bernard Ebbersder als CEO fungierte. Der Hauptsitz des Unternehmens wurde in Jackson, Mississippi, gegründet.  Nur 6 Jahre nach der Gründung fusionierte das Unternehmen mit Advantage Companies. Die Fusion sollte das Wachstum der Organisation beschleunigen. In den folgenden Jahren fanden eine Reihe von Fusionen und Übernahmen statt, die es ermöglichten, den Umfang der Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu erweitern.

Bernhard Ebers. Quelle: Wikipedia

Eine der wichtigsten Akquisitionen zu Beginn der Geschäftstätigkeit von WorldCom war die Transaktion mit Advanced Telecommunications Corporations. Die Transaktion wurde in Höhe von 720 Millionen USD abgeschlossen. Ein kleines, wenig bekanntes Unternehmen schlug Konkurrenten wie Sprint Corporation und AT&T im Rennen um das Unternehmen. Das Unternehmen aus Mississippi forderte den "großen" US-Telekommunikationsmarkt heraus.

In den folgenden Jahren erwarb das Unternehmen Unternehmen wie: Metromedia Communication Corp (1993), Resurgens Communications Group (1993), IDB Communications Group, Inc (1994), Williams Technology Group Inc. (1995), MFS Communications Company (1996). Das Unternehmen hat sich zu einem Konsolidierer des fragmentierten Telekommunikationsmarktes entwickelt.

Dank dieser Transaktionen schloss sich WorldCom schnell der Gruppe der führenden Akteure in seinem Markt an. Eine sehr wichtige Akquisition war MFS/UUNET. Interessanterweise erwarb MFS UUNET, kurz bevor WorldCom das kombinierte Unternehmen kaufte. Die Übernahme fand 1998 statt und ermöglichte es WorldCom, den Umsatz um über 1 Milliarde US-Dollar zu steigern. Wie Sie sehen, befand sich der Telekommunikationsmarkt Ende des XNUMX. Jahrhunderts im „Fusionsfieber“.

Quelle: WorldCom Jahresbericht

Fusion mit MCI

Dies war nicht das Ende der Expansionspläne des Unternehmens. Am 4. November 1997 gab das Unternehmen einen Plan zur Fusion mit MCI bekannt. Der Auftragswert sollte 37 Milliarden US-Dollar betragen. Die Transaktion wurde am 15. September 1998 abgeschlossen und war zu dieser Zeit die größte Fusion in der Geschichte der USA. Durch die Fusion entstand eines der größten Telekommunikationsunternehmen der Welt. Nach der Fusion nahm das Unternehmen den Namen MCI Worldcom an. Die Fusion verlief nicht ohne Probleme. Um die Regulierungsbehörden zu beschwichtigen, begann MCI 1997 mit dem Desinvestitionsprozess im Internetsektor. Erst dann wurde die Fusion vom US-Justizministerium genehmigt.

Zum Zeitpunkt der Fusion erwirtschaftete MCI einen Umsatz von rund 18,5 Milliarden US-Dollar und ist damit eines der größten Unternehmen seiner Branche weltweit. Es hatte auch eines der fortschrittlichsten Internet-Netzwerke der Welt.

Als Ergebnis der Fusion wurde ein Unternehmen geschaffen, das lokale und Fern-Telekommunikationsdienste betreibt. Das Unternehmen hatte auch ein Segment für Internetdienste und internationale Telekommunikationsdienste. Nach der Fusion entstand ein Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 30 Milliarden Dollar. Der Eigentümer von MCI, British Telecommunications plc, hat den Übernahmetransaktionen zugestimmt.

Gemäß den Bedingungen der Fusion erhielt jeder MCI-Aktionär $51 in WorldCom-Aktien. Die Ausnahme bildete British Communications, das Barmittel für seine Aktien erhielt. Nach der Transaktion hielten die derzeitigen Gesellschafter von MCI 45 % der Anteile an der neu gegründeten Gesellschaft. Die Transaktion wurde so durchgeführt, dass sie die MCI-Aktionäre nicht zur Zahlung von Steuern zwang.

Natürlich wurde die Transaktion als Quelle zahlreicher Synergien betrachtet. Das Management von WorldCom erwartete eine Kostenoptimierung von 2,5 Milliarden US-Dollar bis 1999. Bis 2002 sollten die Einsparungen auf 5,6 Milliarden Dollar geschätzt werden. Außerdem sollte dank der Fusion eine Überprüfung der Investitionen durchgeführt werden. Infolgedessen wurden CAPEX-Einsparungen von 2 Milliarden US-Dollar erwartet. Darüber hinaus wurde nach der Fusion mit dem Cross-Selling von WorldCom-Diensten (für MCI-Kunden) und MCI (für WorldCom-Kunden) begonnen. Durch die Fusion sollte eine entstehen

Nach der Fusion gab es:

• Einer der größten Internet Service Provider der Welt
• Das zweitgrößte Telekommunikationsunternehmen, das auf dem Ferngesprächsmarkt tätig ist
• Einer der führenden Anbieter auf dem amerikanischen CLEC-Markt (Competitive Local Exchange Carrier)

Der CEO von WorldCom (Bernard Ebbers) erwähnte in einem Interview, dass:

"Die Vorteile der Fusion gelten sowohl für MCI- als auch für WorldCom-Aktionäre. [Sie resultieren] aus Synergien und Eigentum an den leistungsstärksten Telekommunikationsunternehmen des letzten Jahrzehnts (...) Dank der [Fusion] erhalten Kunden ein besseres Serviceangebot".

Der Leiter des MCI wiederum erwähnte:

"Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter wurden mit dem Wert belohnt, den MCI in den letzten 30 Jahren für sie geschaffen hat. Aktuell sind wir gut gerüstet, um uns weiterzuentwickeln (…) und die Chancen zu nutzen, die weltweit vor uns liegen".

Als Folge der Fusion kam es auch zu einer Umbesetzung der Geschäftsführung. Die gleiche Rolle sollte der Vorstandsvorsitzende von MCI bei MCI WorldCom einnehmen. Im Gegenzug wurde Gerald Taylor, der CEO von MCI war, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und sollte die internationalen Aktivitäten überwachen. Timothy Price, bisher COO bei MCI, sollte die Position des CEO einer Tochtergesellschaft übernehmen, die auf dem amerikanischen Telekommunikationsmarkt tätig ist.

Was das COE von WorldCom betrifft, so ist es Herrn Ebbers gelungen, diese Position bei dem kombinierten Giganten zu behalten. Erwähnenswert ist, dass Scott D. Sullivan in seiner Rolle als CFO weiterhin die Buchhaltungs- und Finanzaktivitäten kontrollierte. Wie sich später herausstellte, war das Ausbleiben von Veränderungen in der Position von CEO und CFO keine gute Idee.

Ein Vorschlag zur Verbindung mit Sprint

Sprint-Logo. Quelle: Wikipedia

Die tolle Verbindung zum MCI hat den Appetit der Geschäftsführung nur geweckt. Am 5. Oktober 1999 gaben MCI WorldCom und Sprint Pläne zur Fusion der beiden Unternehmen bekannt. Der Wert der kombinierten Unternehmen wurde auf 129 Milliarden US-Dollar geschätzt. Wenn die Fusion stattfinden würde, würde ein Unternehmen mit einer viel größeren Größenordnung als AT&T entstehen. Allerdings befürchteten staatliche Institutionen in den Vereinigten Staaten und der Europäischen Union eine zu starke Konzentration auf dem Telekommunikationsmarkt.

Das Justizministerium und die Europäische Kommission waren gegen die Transaktion. Aufgrund rechtlicher Probleme wurde die Transaktion nicht abgeschlossen. Am 13. Juni 2000 setzten die Manager beider Unternehmen die Fusionspläne aus. Wie sich später herausstellte, kam es nie zum Tragen.

WorldCom war ein typisches Telekommunikationsunternehmen der Jahrhundertwende. Der Vorstand ging davon aus, dass nur eine Vielzahl von Akquisitionen das Unternehmen am Markt punkten lässt. Gleichzeitig erleichterten Akquisitionen die Gewinnerwartungen der Wall Street. Gleichzeitig erlaubte es, betriebliche Ineffizienzen zu verbergen, indem man mit der Steigerung von Einnahmen und Gewinnen prahlte.

Das Ausbleiben einer Fusion mit Sprint stellte das Geschäftsmodell von WorldCom in Frage. Ein Strategiewechsel war nötig. Das Management musste irgendwie einen Weg finden, die Finanzergebnisse zu verbessern. Andernfalls wäre eine Umbesetzung auf höchster Ebene des Konzerns möglich.

Finanzdaten des Unternehmens vor der Insolvenz

WorldCom war ein schnell wachsendes Telekommunikationsunternehmen mit dem Ziel, das größte Unternehmen seiner Branche zu werden. Die Pläne waren ehrgeizig, denn die Position des ehemaligen Monopolisten AT&T schien uneinnehmbar. Zukäufe waren notwendig, weil der Markt für Telekommunikationsdienste bereits gesättigt und das Internet noch nicht so weit verbreitet war wie heute. Ein langfristiger Preiskampf mit AT&T kam nicht in Frage. Die Fusion mit MCI bot die Chance, den Größten den Spießrutenlauf zu liefern, und die Fusionspläne mit Sprint bestätigten nur die Ambitionen des Unternehmens.

Unternehmen in ein paar Jahren den Umfang seiner Tätigkeit deutlich erweitert. Dies ist am besten in der folgenden Tabelle zu sehen:

Quelle: eigene Studie

Wie man sieht, gab es in den Jahren 1997-2000 eine sehr dynamische Zunahme des Betriebsumfangs. Auf dem Papier war das Unternehmen sehr profitabel, was es ihm ermöglichte, das Ausmaß der Verschuldung zu erhöhen und Leute zu finden, die bereit waren, neue Aktien auszugeben.

Schaut man sich die Daten zu den operativen Cashflows und Investitionen an, wirken die Aktivitäten von WorldCom nicht mehr so ​​bunt. Obwohl das Unternehmen hohe Cashflows aus der Geschäftstätigkeit generierte, waren die Investitionsausgaben viel höher. Dadurch konnte das Unternehmen keine ausreichenden Barmittel generieren, um seine Investitionspläne zu finanzieren. Nachfolgend finden Sie eine grundlegende Kapitalflussrechnung für die Jahre 1999 - 2001.

Quelle: eigene Studie

Wie Sie sehen können, lagen die Investitionsausgaben über einen Zeitraum von drei Jahren 7 Milliarden US-Dollar über den Bareinnahmen aus dem Betrieb. Bulls glaubte, dass Investitionen jetzt eine Notwendigkeit sind, um die richtige Größe aufzubauen und die gewonnenen Kunden dann über viele Jahre zu monetarisieren. Daher löste ein negativer freier Cashflow bei den Anlegern keine allzu große Angst aus. Wie sich später herausstellte, handelte es sich bei vielen Investitionsausgaben um gewöhnliche Betriebskosten, die im Cashflow versteckt waren.

Unternehmenskultur

Angehende Fundamentalanalysten geben sich oft nicht viel Mühe, die Unternehmenskultur zu durchleuchten. Dies ist ein Fehler, da der effektive Einsatz von Humanressourcen in jeder Organisation von entscheidender Bedeutung ist.

Es ist am besten, wenn die Mitarbeiter ihre Ansichten frei äußern können und die Effizienz und Ehrlichkeit der Mitarbeiter belohnt wird, nicht ihre Bindung an „Clans“, die sich innerhalb der Organisation bilden. Die Schaffung eines Arbeitsumfelds, das auf Ehrlichkeit, Fairness und Offenheit basiert, ist der Schlüssel zur Bekämpfung von Betrug innerhalb der Organisation. Natürlich geht es bei der Unternehmenskultur nicht darum, an die Wände zu schreiben, sondern um die inneren Überzeugungen der Mitarbeiter, wie sie Probleme im Unternehmen lösen können.

Bei WorldCom war die Situation anders. Ständige Übernahmen führten dazu, dass die Organisation ständig neue Mitarbeiter einstellte. In der Folge bildeten sich „Gruppen“, die versuchten, innerhalb der Organisation zusammenzuhalten. Gleichzeitig konzentrierte sich WorldCom selbst von Anfang an darauf, Gewinne und Umsätze im Einklang mit den Erwartungen der Wall Street zu erzielen. Dadurch geriet die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen in den Hintergrund.

Der Druck, Punkte zu erzielen, hat kein faires Umfeld geschaffen, weil niemand für ein Versagen verantwortlich gemacht werden wollte. Das Bonussystem belohnt die Loyalität gegenüber Vorgesetzten. Involviert zu sein und unbequeme Fragen zu stellen, wurde bei WorldCom also negativ gesehen. Gefügige Mitarbeiter, die sich darauf konzentrierten, einen Bonus zu erhalten, wurden bevorzugt. Die Trotzigen wurden gefeuert oder bei Beförderungen übergangen. Eine solche Organisationskultur, kombiniert mit geringer Aufsicht innerhalb der Organisation, war ein Rezept für Probleme.

Bilanzskandal

Um die Jahreswende 1999/2000 gab es ein Problem mit einer weiteren Duplizierung des Wachstumsmusters. Es fehlte einfach an potentiellen, interessanten Unternehmen, die übernommen werden konnten, um Umsatz und Gewinn zu steigern. Die gescheiterte Fusion mit Sprint bestätigte nur die Befürchtungen der Anleger. Der Aktienkurs begann zu fallen. Ohne Akquisition sollten die Qualität der Dienstleistungen und die betriebliche Effizienz der Organisation verbessert werden. Der CEO und der CFO hatten keine Ahnung, wie man das ehrlich macht. Gleichzeitig bedeutete die Belohnung von Managern in Aktien, dass sie einen möglichst hohen Aktienkurs zum Zeitpunkt des „Verfalls“ der Option wollten.

Die Autoren des Bilanzskandals, der sich zwischen Mitte 1999 und Mai 2002 ereignete, waren: Ebbers (CEO), Scott Sullivan (CFO), Finanzkontrolleur David Myers und Chefbuchhalter Bford „Buddy“ Yates. Das betreffende "Team" begann mit buchhalterischen Tricks, um das Nettoergebnis zu verbessern. Dadurch sollte der Aktienkurs des Unternehmens hoch gehalten werden, was der Geschäftsleitung von WorldCom zugute kommen sollte. Der Verkauf von Aktien, die in Boni erhalten wurden, brachte Managern Millionengewinne.

Wie sahen Buchhaltungstricks aus? Die beliebtesten Wege waren:

• Bilanzierung der Leitungskosten als Investitionsausgaben. Leitungskosten sind die Kosten für Verbindungen zu anderen Telekommunikationsunternehmen (sog. Interconnection). Dadurch landeten sie nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung, sondern in der Kapitalflussrechnung. Diese Praxis führte dazu, dass der Nettogewinn künstlich aufgebläht wurde. Es konnte jedoch nicht im Cashflow aus der Investitionstätigkeit versteckt werden. Analysten der Wall Street wurde gesagt, dass große CAPEXs dazu dienten, die Wettbewerbsposition zu verbessern, was von institutionellen Investoren akzeptiert wurde.
• Steigerung des Umsatzniveaus. Es war eine Praxis, wirtschaftliche Ereignisse zu „dehnen“, damit Einnahmen erfasst werden konnten. Sehr oft wurden spezielle Konten verwendet, die "nicht zugewiesene Unternehmenseinnahmen" gruppierten.

Der Beginn der Probleme

Im Dezember 2000 wurde der Finanzanalyst von WorldCom, Kim Emigh, gebeten, eine neue Richtlinie in Bezug auf die Abrechnung von Arbeitskosten im Zusammenhang mit der Entwicklung vernetzter Systeme umzusetzen. Kim befürchtete, dass die Umsetzung der neuen Richtlinie ihn in eine Steuerstraftat verwickeln würde. Aus diesem Grund übermittelte er seine Stellungnahme dem COO von WorldCom.

Die Richtlinie wurde nicht umgesetzt, aber Kim Emigh führte ein "disziplinierendes Gespräch" mit seinen unmittelbaren Vorgesetzten. Er wurde dann im März 2001 freigelassen. Kim selbst fand anderswo einen Job, aber er wollte nicht aufgeben. Er wartete auf den richtigen Moment, um mit seinen ehemaligen Vorgesetzten abzurechnen.

Einleitung interner Kontrollen

Cooper zuerst auf der linken Seite. Quelle: Uhrzeit

Im Mai 2002 erwähnte Kim Emigh in Fort Worth Weekly, dass er jahrelang Zweifel am Ausgabenmanagement von MCI geäußert hatte. Er erwähnte auch, dass die Verbesserung durch die Übernahme des Unternehmens durch WorldCom gering sei. Kim war der Meinung, dass es im Unternehmen viel Raum für Kostenoptimierung gibt. Der fragliche Artikel weckte das Interesse des Internal Audit Managers bei WorldCom. Glyn Smith kontaktierte seine Chefin Cynthia Cooper und gemeinsam beschlossen sie, sich die Investitionsausgaben bei WorldCom anzusehen.

Bei einem Treffen mit den Wirtschaftsprüfern erklärte CFO Saneev Sethi, dass die Unterschiede zwischen den Investitionsrechnungen auf die sogenannte „Prepaid-Kapazität“ zurückzuführen seien.

Der Begriff wurde von Cooper und ihrem Team noch nie gehört. Auf Druck der Prüfer konnte Sethi nicht erklären, was genau der Begriff ist und wann er verwendet wird. Am Ende wurden die Wirtschaftsprüfer an David Myers verwiesen, der Controller bei WorldCom war.

Was genau mit dem Begriff Prepaid-Kapazität gemeint ist, wollte niemand erklären. Um das Rätsel zu lösen, traf sich Cooper mit dem Leiter der Vermögensverwaltung von WorldCom. Mark Abide erwähnte, dass er diese Art von Ausgaben bereits auf verschiedenen Vermögenskonten des Unternehmens verbucht hatte. Dies waren z. Konten, aus denen der Wert von Möbeln, Kommunikations- oder Übertragungsgeräten hervorgeht. Sam Abide hatte keine Ahnung, was genau Prepaid-Kapazitäten waren.

Es wird heißer

Die Prüfungstätigkeit stieß innerhalb der Organisation auf Widerstand. Einer der Hauptgegner des Audits, der dies öffentlich zum Ausdruck brachte, war David Myers. Er glaubte, dass die Prüfung von Investitionsausgaben Zeitverschwendung sei. David versuchte Cooper davon zu überzeugen, dass ihre Handlungen sinnlos seien und andere Mitarbeiter nur mit zusätzlicher Arbeit belasten würden, was dem Unternehmen keinen Mehrwert bringe.

Cooper und ihr Team fühlten sich nicht stark in Bezug auf „Technologie und Datenbanken“. Daher schloss sich Eugene Morse ihrem Team an. Er versuchte, die Daten zu Buchungsvorgängen zu durchkämmen. Sehr oft führte dies zum „Hängen“ der Abrechnungssysteme.

Cooper wollte offene Konflikte mit Sillivan und Myers vermeiden, also beschloss sie, einen Teil der Teamarbeitsabende zu haben. Am 10. Juni lag ein Gutachten vor, aus dem hervorgeht, dass erhebliche Beträge aus der Gewinn- und Verlustrechnung „abgezogen“ und in der Bilanz verbucht wurden. Infolgedessen wurden die Kosten aktiviert, wodurch die Ergebnisse "hier und jetzt" verbessert werden konnten.

Scott Sullivan, Coopers unmittelbarer Vorgesetzter, bat sie und ihr Team, ihn in die Audit-Schlussfolgerungen „zu führen“.. In Bezug auf „Prepaid-Kapazität“ sagte Sullivan, dass dies Kosten im Zusammenhang mit der Nutzung von Leitungen sind, die nicht oder nur in geringem Umfang genutzt werden. Laut CFO ist diese Art von Kosten fix, sodass sie in der Bilanz aktiviert werden können. Natürlich bestand Scott darauf, dass "die Angelegenheit geklärt werden sollte" und bestand darauf, die Prüfung auf das Ende des dritten Quartals 2002 zu verschieben.

Die Betrügereien kamen ans Licht

Die Zusicherungen des Vorgesetzten beruhigten das Prüfungsteam nicht. Nach einem nächtlichen Gespräch mit dem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses von WorldCom wurde beschlossen, mit Farrell Malone von KPMG zusammenzuarbeiten. Es wurde festgestellt, dass aufgrund von Buchhaltungsmanipulationen der Nettogewinn des Unternehmens im ersten Quartal 2002 fiktiv war. Statt eines Nettogewinns von 130 Millionen US-Dollar soll das Unternehmen einen Verlust von 395 Millionen US-Dollar ausweisen.

Cynthia Cooper versuchte, sich bei ehemaligen Mitarbeitern von Arthur Andersen (das Audit-Team von WorldCom wurde von KPMG übernommen) über Prepaid-Kapazitäten zu informieren. Kenny Avery, der bei Arthur Andersen arbeitete, sagte, er habe noch nie von dem Begriff gehört. Darüber hinaus sagte er, er habe keine GAAP-Regeln gefunden, die es Ihnen erlauben würden, die Kosten der Linie zu kapitalisieren. Außerdem erwähnte Kenny, dass Anderse die Kapitalausgaben von WorldCom nie gründlich überprüft habe.

Nach einer Konfrontation der Wirtschaftsprüfer mit Myers räumte Myers ein, dass sie die oben genannten Bilanzen nicht hätten machen dürfen, weil die Argumentation zwar betriebswirtschaftlich vertretbar ist, es aber kein Rechnungslegungsgesetz gibt, das die oben genannten Praktiken zulässt. Sullivan argumentierte, dass die oben erwähnte Aktivierung von Kosten auf der Grundlage des Prinzips der Kosten-Ertrags-Kosten-Kostenabgleichung hätte erfolgen können, aber die Wirtschaftsprüfer waren anderer Meinung.

Am Wochenende wurden insgesamt 49 Buchungen zur Verbesserung der Finanzergebnisse entdeckt, die hauptsächlich von Myers und Sullivan in Auftrag gegeben wurden. Darüber hinaus wurden die oben genannten Vorgänge an unerfahrene Buchhalter ausgelagert, die sich ihrer Fehler nicht vollständig bewusst waren.

Sullivan wurde um eine Erklärung gebeten, doch sein „Weißbuch“ überzeugte den Aufsichtsrat nicht. KPMG stellte fest, dass die Postings kein „Fehlverhalten“ waren, sondern eine bewusste Handlung, um sicherzustellen, dass WorldCom die Nettogewinnerwartungen der Wall Street erfüllt. Das ehemalige Team von Arthur Andersen gab auf die Frage, warum es solche Buchhaltungspraktiken zulasse, an, dass es von solchen Praktiken nichts gewusst habe. Andernfalls hätten sie diese Aktionen in Frage gestellt. Nach der Klärung entschied WorldCom, dass Anpassungen der Finanzergebnisse notwendig seien und die sofortige Abberufung des derzeitigen CFO und Controllers.

Am 25. Juni akzeptierte der Vorstand den Rücktritt von Myers und entließ Sullivan, der sich weigerte, den Rücktritt zu unterschreiben. Am selben Tag teilten hochrangige WorldCom-Manager der SEC mit, dass sie das Finanzergebnis für die letzten 5 Quartale anpassen müssen. Dann wurde ein Bericht veröffentlicht, in dem angekündigt wurde, dass das Unternehmen seinen Gesamtnettogewinn in den letzten 15 Monaten um 3,8 Milliarden US-Dollar kürzen musste.

Das war der Sargnagel für das Unternehmen, das bereits mit Gerüchten über Liquiditätsprobleme zu kämpfen hatte. Darüber hinaus befand es sich nach dem Platzen der Dotcom-Blase mitten in einem Bärenmarkt. Schon vor dem Skandal hatten die Anleihen Junk-Status (also keine Anlage). Das Ausmaß der Schulden war atemberaubend, denn die Zinsschulden beliefen sich auf etwa 30 Milliarden Dollar. Zur Umstrukturierung gab WorldCom an, 17 Mitarbeiter entlassen zu wollen. Am 000. Juni wurde eine SEC-Untersuchung eingeleitet, um die Verantwortlichen für diesen Bilanzbetrug zu finden und zu bestrafen.

Insolvenz der WorldCom

WorldCom hat Gläubigerschutz beantragt. Es war die größte Pleite der US-Unternehmensgeschichte. Infolgedessen fiel Enron auf den zweiten Platz in dieser berüchtigten Liste, nachdem es nur ein Jahr lang auf dem ersten Platz "genossen" wurde. Zum Zeitpunkt der Antragstellung hatte das Unternehmen Zinsschulden in Höhe von 41 Milliarden US-Dollar. Das Vermögen des Unternehmens wurde nun auf über 100 Milliarden Dollar geschätzt. WorldCom war bis zum Zusammenbruch von Lehman Brothers und Washington Mutual der größte Bankrott in der Geschichte der USA.

SEC-Logo. Quelle: Wikipedia

Die Umstrukturierung des Unternehmens war sehr schmerzhaft. Der Verkauf von Vermögenswerten, die Entlassung von Mitarbeitern und die Unterzeichnung gerichtlicher Vergleiche begannen. Zum Beispiel stimmte MCI (aus der Asche des alten WorldCom gegründet) zu, 750 Millionen Dollar an die SEC (in bar und Aktien) zu zahlen, die an geschädigte Investoren überwiesen werden.

Der Gläubigerschutz brachte die Gläubiger des Unternehmens in Schwierigkeiten. Zu den größten gehörten laut Guardian die sogenannten Identure Trustees, die die Interessen der Anleihegläubiger vertraten, die die Schuldtitel von WorldCom kauften. Die größten IT-Unternehmen waren: JP Morgn Trust Co (17,2 Mrd. USD), Mellon Bank (6,6 Mrd. USD), Citibank (3,3 Mrd. USD). Erwähnenswert ist, dass nicht nur die Anleihegläubiger ein Problem hatten, sondern auch die Banken, die sich ihr Geld geliehen haben. Unter den Opfern waren JP Morgan Chase (3,0 Milliarden Dollar), Bear Stearns (2,7 Milliarden Dollar) und Bak aus New York (2,6 Milliarden Dollar).

Jahre 2003-2006

Am 16. Dezember 2002 gab der neue CEO Michael Capellas den Umzug des Unternehmens von Clinton, Mississippi, nach Ashburn, Virginia, bekannt. Der Wechsel des Firmensitzes sollte den Beginn eines neuen Kapitels in der Geschichte von WorldCom symbolisieren.

2003 unterzeichnete MCI eine umstrittene Vereinbarung mit dem US-Verteidigungsministerium. Gemäß dem Vertrag im Wert von 45 Millionen US-Dollar sollte MCI Mobilfunkdienste im Irak aufbauen. Es war eines der Elemente des "Wiederaufbaus" des Irak. Viele Journalisten und Analysten kritisierten, dass MCI noch keine Erfahrung im Aufbau von Funknetzen habe.

Die „Erben“ der ehemaligen MCI WorldCom mussten einen Vergleich mit der SEC unterzeichnen. Infolgedessen erklärte sich das Unternehmen bereit, eine Geldstrafe von 2,25 Milliarden US-Dollar wegen Bilanzbetrugs und Verstoßes gegen Marktvorschriften zu zahlen. Infolge des Vergleichs wurde das „neue“ MCI de facto von der SEC beaufsichtigt, die mit der Reform der Corporate Governance des Unternehmens begann. Jed Rakoff und Richard C. Breeden spielten eine große Rolle bei der Reform des Unternehmens.

2004 schloss das Unternehmen den Restrukturierungsprozess ab. Infolgedessen hatte das Unternehmen Schulden in Höhe von 5,7 Milliarden US-Dollar und etwa 6 Milliarden US-Dollar in bar. Etwa die Hälfte dieser Barmittel wurde verwendet, um Abfindungen und Bußgelder abzuzahlen, die dem Unternehmen auferlegt wurden. Frühere Anleihegläubiger erhielten nur 35,7 % des Nominalwerts der Verbindlichkeiten. Die Rückzahlung erfolgte in Form von neuen Anleihen und Aktien der etablierten MCI. Die Gesellschafter der bisherigen Gesellschaft blieben ohne Anteile an der neuen Gesellschaft. Das Unternehmen kam seinen Zusagen gegenüber ehemaligen Mitarbeitern nach, viele von ihnen mussten jedoch bis zu zwei Jahre auf die ihnen im Kündigungsfall zustehende Abfindung warten.

Nicht nur WorldCom musste sich mit seiner Vergangenheit auseinandersetzen. Ein Beispiel ist der frühere Vorstandsvorsitzende Bernard Ebbers, dem Bilanzbetrug, Urkundenfälschung und Insiderhandelsverdacht vorgeworfen wurden. Er wurde am 13. Juni 2005 zu 25 Jahren Gefängnis verurteilt. Ende 2019 wurde er nach mehrjähriger Haft entlassen. Grund waren gesundheitliche Probleme. Er lebte nur wenige Monate in freier Wildbahn. Bernard Ebbers ist im Februar 2020 verstorben.

Ebbers hatte nicht nur rechtliche, sondern auch finanzielle Probleme. Zwischen September 2000 und April 2002 genehmigte der Vorstand von WorldCom mehrere Darlehen und Darlehensbürgschaften für Bernard Ebbers, den CEO des Unternehmens. Dank dieser Transaktionen musste Ebbers WorldCom-Aktien nicht verkaufen, um die Margin-Call-Anforderungen zu erfüllen, die auf Bernards Konto infolge des Platzens der Dotcom-Blase entstanden. Leider wurde die Position von Ebbers durch die gescheiterte Fusion mit Sprint erheblich geschwächt. Es gab keine andere Vision als den Wunsch nach weiterer Konsolidierung.

Die Situation änderte sich, weil es nach dem Platzen der Blase auf dem Dotcom-Markt an Menschen mangelte, die bereit waren, weiterhin günstig zu finanzieren. Der Rat sah, dass es Zeit für Veränderungen war, und zwang Ebbers zum Rücktritt, der am 30. April 2002 in Kraft trat. Infolgedessen wurden alle Kredite zu einer einzigen Schuld von 408 Millionen US-Dollar konsolidiert. Das Darlehen wurde durch einen Schuldschein besichert. Im Jahr 2003 geriet Ebbers in Verzug und WorldCom beschlagnahmte viele Vermögenswerte des ehemaligen CEO.

Neben dem CEO wurde auch Scott Sullivan verurteilt, der bei WorldCom als CFO tätig war. Sullivan wurde wegen Urkundenfälschung, Wertpapierbetrug und Bilanzbetrug verurteilt. Das Urteil wurde am 2. März 2004 zugestellt. Neben ihnen waren auch David Myers, Buford Yates und die frühere Leiterin der Buchhaltung Betty Vinson auf der Anklagebank.

Das Unternehmen begann, seine Marktposition wieder aufzubauen. Infolgedessen wurde es für viel größere Konkurrenten zu einem leckeren Bissen. Im Januar 2006 erwarb Verizon Communications MCI und integrierte es in sein Produkt Verizon Business.

Folgen

Neben der Inhaftierung der Verantwortlichen und der langsamen Umstrukturierung des Unternehmens (dessen Überreste 2006 von Verizon übernommen wurden) ermöglichte der Bankrott von WorldCom mehr Unterstützern des Kongresses, das Sarbanes-Oxley-Gesetz zu verabschieden. Es wurde am 30. Juli 2002 durchgesetzt und war für viele ein Meilenstein bei der Verbesserung der Unternehmensstandards amerikanischer Unternehmen.

Der SOX Act hat die internen Kontrollanforderungen für Unternehmen, die bei der SEC (United States Securities and Exchange Commission) registriert sind, erheblich verschärft. Gemäß dem neuen Gesetz wurde ein Gremium namens PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) eingeführt, das sich mit der Einführung von Rechnungslegungs- und Prüfungsstandards befasst.

Ziel des Gesetzes war auch die Verbesserung der Qualität von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die verhindern sollten, dass Rechnungslegungsfehler „unter den Teppich gekehrt“ werden. Darüber hinaus sollte die Geschäftsleitung einer Aktiengesellschaft die Ordnungsmäßigkeit von Finanzberichten bescheinigen. Es war eine der "Peitschenhiebe" auf unehrliche CEOs, die den Zusammenbruch von Unternehmen wie Enron und WorldCom verursachten.

Die Stärkung der Verantwortung von Vorständen und Wirtschaftsprüfern sollte dazu beitragen, nach einer Reihe von Finanzskandalen, die die Vereinigten Staaten um die Wende vom XNUMX. zum XNUMX. Jahrhundert heimsuchten, das Vertrauen zwischen Privatanlegern und institutionellen Anlegern wieder aufzubauen.

Der Bilanzskandal belastete das ohnehin angeschlagene Image von Arthur Andersen, der zuvor in den Enron-Skandal verwickelt war. Ein Rettungsversuch war in den Augen der Wall Street die Rücknahme des Bestätigungsvermerks zur Durchführung der Prüfung des WorldCom-Jahresberichts 2001. Schließlich wurde das Unternehmen „vom Markt geworfen“. Der Wirtschaftsprüfungsmarkt hat sich noch stärker konsolidiert. Statt von den „Big Five“ des Wirtschaftsprüfungsmarktes spricht man seit 2002 von den „Big Four“. Derzeit besteht es aus: Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC).

Coopers Taten brachten ihr vom Time Magazine den Titel „Mann des Jahres“ ein. Der WordCom-Skandal wurde erst 2008 mit dem Zusammenbruch des Schneeballsystems von Bernard Madoff überwunden. Nach Bekanntwerden der Ergebnisse einer internen Untersuchung von WorldCom leitete die US-Kapitalmarktaufsicht (SEC) eine eigene Untersuchung ein. Sie dauerte vom 26. Juni 2002 bis Ende 2003. Als Ergebnis wurde festgestellt, dass die Vermögenswerte des Unternehmens um etwa 11 Milliarden US-Dollar überbewertet waren.

Die Insolvenz von WorldCom ist ein großartiges Beispiel dafür, wie ein beliebtes Unternehmen, das von vielen professionellen Analysten unter die Lupe genommen wird, ein Betrug sein kann. Daher lohnt es sich, die Unternehmenskultur des Unternehmens im Vorfeld genau zu analysieren und die zahlreichen Fusionen des analysierten Unternehmens vorsichtig anzugehen.